Et voilà, ça fait une semaine que je suis chef (bon, ok, "co-chef", mais quand même), et il est déjà grand temps de faire le point.
D'abord, l'annonce. En fait, j'ai pas eu grand chose à dire, vu que tout avait été dit avant notre retour au bureau: le mail du nouveau PDG avait été suffisamment explicite.
J'avais par ailleurs déjà reçu deux mails de félicitation durant le weekend, l'un de la part d'un ex-collègue renvoyé lors du premier plan de licenciement, l'autre de l'une des personnes de mon équipe qui espérait cette place depuis longtemps et avait tout fait pour pourrir la vie du directeur technique (à moins que ce ne fut l'inverse).
Bref, à notre arrivée au bureau ce lundi, tout le monde était au courant, et j'ai eu le droit à des "bonjour chef" comme il se doit. De plus, seules 2 personnes de l'équipe étaient là, il n'y a donc pas eu de grand discours - juste une brève présentation - ce qui m'arrangeait bien.
Après l'annonce, place aux choses sérieuses. Et quelle est la première chose à faire quand on devient chef ? Faire un état des lieux. Bien-sûr, je travaille dans la même boîte depuis des années, mais quand on n'est pas chef, il y a des choses qu'on ne voit pas (et qu'on ne nous dit pas).
Durant les 2 premiers jours, j'ai donc fait le point avec chacun des membres de l'équipe (les 2 autres membres sont arrivés mardi) : projets en cours, vacances, état des projets, estimation de charges,...
Et là, j'ai commencé à réaliser l'étendue des dégats: un grand nombre de projets, une maintenance extrêmement lourde, sans parler des évolutions nécessaires... Mais le pire, c'est qu'avec le second plan de licenciement prévu courant août, on va avoir un sérieux problème de passage de témoin. Autrement dit, on a quelques défaillances au niveau de la gestion de la connaissance (ou du "knowledge management" pour faire pro).
J'ai en effet recencé pas moins de 16 produits principaux. Et sur ces 16 produits, si rien n'est fait, on risque de perdre complètement le contrôle de 7 d'entre eux. Alors depuis mercredi, je me suis attellé à rassembler le plus d'information sur 4 d'entre eux, les 3 autres semblant déjà pratiquement condamnés.
L'autre chose qu'on ne réalise pas avant d'être chef, c'est le nombre de mails, coups de fil, et autres questions directes auxquelles il faut répondre. A croire que personne ne peut prendre une décision sans avoir à me consulter. "Si on livre ceci, est-ce qu'il faut mettre à jour telle et telle doc ?" "Qu'est-ce qu'on livre, et quand ?" "Qu'est-ce que je fais demain ?" "Est-ce que je dois faire ceci ?"...
Et puis, il faut faire des plannings. Pour l'équipe, pour le PDG, pour les autres équipes, pour les clients. Avec des projets tels qu'il faudrait une équipe deux fois plus grande pour y arriver dans des conditions et des délais acceptables.
Bref, tout un nouveau travail, qu'il va falloir faire composer avec celui de développeur, parce que vu le planning, le chef, il va devoir mettre aussi la main à la patte, sinon...
D'abord, l'annonce. En fait, j'ai pas eu grand chose à dire, vu que tout avait été dit avant notre retour au bureau: le mail du nouveau PDG avait été suffisamment explicite.
J'avais par ailleurs déjà reçu deux mails de félicitation durant le weekend, l'un de la part d'un ex-collègue renvoyé lors du premier plan de licenciement, l'autre de l'une des personnes de mon équipe qui espérait cette place depuis longtemps et avait tout fait pour pourrir la vie du directeur technique (à moins que ce ne fut l'inverse).
Bref, à notre arrivée au bureau ce lundi, tout le monde était au courant, et j'ai eu le droit à des "bonjour chef" comme il se doit. De plus, seules 2 personnes de l'équipe étaient là, il n'y a donc pas eu de grand discours - juste une brève présentation - ce qui m'arrangeait bien.
Après l'annonce, place aux choses sérieuses. Et quelle est la première chose à faire quand on devient chef ? Faire un état des lieux. Bien-sûr, je travaille dans la même boîte depuis des années, mais quand on n'est pas chef, il y a des choses qu'on ne voit pas (et qu'on ne nous dit pas).
Durant les 2 premiers jours, j'ai donc fait le point avec chacun des membres de l'équipe (les 2 autres membres sont arrivés mardi) : projets en cours, vacances, état des projets, estimation de charges,...
Et là, j'ai commencé à réaliser l'étendue des dégats: un grand nombre de projets, une maintenance extrêmement lourde, sans parler des évolutions nécessaires... Mais le pire, c'est qu'avec le second plan de licenciement prévu courant août, on va avoir un sérieux problème de passage de témoin. Autrement dit, on a quelques défaillances au niveau de la gestion de la connaissance (ou du "knowledge management" pour faire pro).
J'ai en effet recencé pas moins de 16 produits principaux. Et sur ces 16 produits, si rien n'est fait, on risque de perdre complètement le contrôle de 7 d'entre eux. Alors depuis mercredi, je me suis attellé à rassembler le plus d'information sur 4 d'entre eux, les 3 autres semblant déjà pratiquement condamnés.
L'autre chose qu'on ne réalise pas avant d'être chef, c'est le nombre de mails, coups de fil, et autres questions directes auxquelles il faut répondre. A croire que personne ne peut prendre une décision sans avoir à me consulter. "Si on livre ceci, est-ce qu'il faut mettre à jour telle et telle doc ?" "Qu'est-ce qu'on livre, et quand ?" "Qu'est-ce que je fais demain ?" "Est-ce que je dois faire ceci ?"...
Et puis, il faut faire des plannings. Pour l'équipe, pour le PDG, pour les autres équipes, pour les clients. Avec des projets tels qu'il faudrait une équipe deux fois plus grande pour y arriver dans des conditions et des délais acceptables.
Bref, tout un nouveau travail, qu'il va falloir faire composer avec celui de développeur, parce que vu le planning, le chef, il va devoir mettre aussi la main à la patte, sinon...
par EG
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Le travail, c'est la santé